Il Business Model Canvas in Università

Gli Uffici di Trasferimento Tecnologico di tre Atenei hanno utilizzato il Business Model Canvas per la definizione della nuova struttura comune

Siamo stati chiamati ad attuare un progetto di Business Model Canvas in Università, la nostra esperienza di consulenti ha permesso di guidare un gruppo di lavoro molto qualificato nella visione di nuovi modelli di business.

Il contesto

Il sistema universitario nazionale sta vivendo un importante cambiamento per quanto riguarda la ricerca di una maggiore efficacia, efficienza e qualità di risposta: rientra certamente in tale caso l’aggregazione e l’ottimizzazione di università vicine, o di loro segmenti peculiari.

È vero, inoltre, che vi sono altri e più influenti fattori che avrebbero comportato, comunque, un ripensamento del modello organizzativo universitario, tra i quali:

  • l’involuzione economico-sociale, con un futuro più incerto per tutti
  • la competitività e il confronto internazionale, sia tra studenti che tra università e dipartimenti
  • la trasformazione digitale, che impone ripensamenti sulle metodiche di insegnamento, di lavoro e, forse, di vita.

È naturale, quindi, che le università stiano ricercando, pianificando e attuando modelli di business più performanti, con la definizione di nuovi obiettivi strategici e tattici.

Il Cliente

L’Università di Udine è un ateneo moderno, che gode della presenza distintiva di una Scuola Superiore: ricerca e trasferimento tecnologico, formazione, interazione con il territorio, internazionalizzazione sono gli ambiti di intervento primari.

L’Università di Trieste è collocata in un luogo favorevole sia in ambito scientifico che
culturale e può vantare performance di eccellenza nella ricerca a livello internazionale. La sua percentuale di ricercatori sulla popolazione è tra le più alte d’Italia.

La Scuola Internazionale Superiore di Studi Avanzati di Trieste è un prestigioso istituto di ricerca e di perfezionamento post-laurea nelle materie della fisica, matematica e neuroscienze. È considerata un modello per l’educazione negli studi post-laurea.

Nel quadro delle alleanze che si sta delineando a livello nazionale, la partnership tra questi Atenei ha condotto i relativi Uffici di Trasferimento Tecnologico verso un progetto di integrazione ed unità, al fine di trasferire e valorizzare la ricerca di eccellenza e la conoscenza per  favorire lo sviluppo delle capacità e la crescita del territorio.

L’incarico

Gli Uffici di Trasferimento Tecnologico di tre Atenei hanno richiesto un accompagnamento consulenziale qualificato per la definizione del Business Model Canvas per la nuova costituenda struttura congiunta.

L’intervento

A fronte di un gruppo di lavoro formato da una decina di persone, in rappresentanza dei diversi uffici, l’intervento si è sviluppato in tre fasi:

  1. Introduzione, per definire il contesto, acclimatare il gruppo e formarlo sul metodo
  2. Sviluppo delle idee, al fine di ideare i possibili modelli di Business
  3. Scelta e messa a punto del modello ottimale, per definire e strutturare il modello ideale.

Nella fase introduttiva è stata condivisa la situazione di base, con sintetiche analisi SWOT e PEST per delineare i punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce, nonché il quadro dei fattori politico-economici e socio-tecnologici; ciò anche sulla scorta della documentazione disponibile (piani strategici).

Di seguito sono state svolte l’analisi del contesto, dell’ambiente di riferimento e la mappatura degli interlocutori sociali, per scandagliare il territorio di riferimento e le sue macroesigenze. L’analisi delle 4 forze primarie:

  • forze del mercato
  • forze del settore
  • tendenze chiave
  • forze macroeconomiche

e la mappatura degli interlocutori sociali per:

  • soggetto
  • grado di influenza
  • richieste primarie
  • modalità di coinvolgimento

hanno permesso di perimetrare il cosiddetto spazio di progettazione e di conoscerne meglio le caratteristiche. È seguita la formazione sulla metodologia Business Model Canvas, sui nove elementi tipici e sull’uso dei relativi strumenti.

Nella fase di sviluppo le attività primarie sono state le seguenti:

1.     Definizione della clientela e del valore offerto, in quest’ordine, per orientare il gruppo a porsi fin da subito dalla parte del cliente; è da notare che tra i segmenti di clientela sono stati inseriti anche i clienti interni (professori, ricercatori, studenti). L’uso esteso del Brainstorming, il pensiero visuale e la vivace interazione tra i partecipanti hanno favorito un’ampia messe di risultati. Dopo questa prima sessione di “pensiero creativo” vi è stata una fase di “pensiero razionale”, ove si è proceduto ad una selezione ragionata dei clienti e dei valori offerti prioritari, raggruppando sia i primi che i secondi in segmenti omogenei. L’omogeneità all’interno del segmento è, infatti, un criterio importante per lo sviluppo del Canvas, così come la (complementare) disomogeneità tra segmenti diversi: entrambi, infatti, consentono una costruzione più precisa della ‘tela’ e un uso dei ‘colori’ più fedele al soggetto ritratto.

Attraverso semplici strumenti di correlazione si è poi identificato per quali segmenti di clientela possono essere offerti determinati valori: ad esempio, il segmento di clientela “aziende” è risultato quello cui possono essere erogati tutti i diversi tipi di servizio.

2.     Esplicitazione dei canali di vendita e delle relazioni con la clientela: di nuovo in Brainstorming, il gruppo ha sviluppato diverse idee sui canali di vendita, che sono stati poi strutturati tenendo conto dei singoli segmenti di clientela cui sono rivolti e del valore da veicolare. Essi sono stati successivamente aggregati in diverse categorie basate sulle tipologie specifiche del canale (ad esempio, canali diretti come il web, oppure indiretti come le organizzazioni partner). Per quanto riguarda le relazioni con i clienti, sono stati scelti due schemi tipici in letteratura: lo schema dell’assistenza personale, indispensabile vista la caratura del valore offerto, e quello della Online Community, atta a coinvolgere clienti reali e potenziali, nonché a favorire lo scambio di conoscenze e l’elevazione dell’immagine.

3.     Individuazione dei partners, risorse e attività-chiave: passando così al lato sinistro del tabellone Canvas, dove predomina la logica, si sono valutate sia le risorse umane, che quelle intellettuali e tecnologiche necessarie per un efficace sviluppo del modello ipotizzato. Di conseguenza, sono state individuate le attività-chiave e i partner di riferimento, anche tramite un’analisi Make-Or-Buy. Si noti che, nell’ipotesi del modello in studio, alcuni partner-chiave possono rappresentare anche segmenti di clientela e canali di vendita: questo fatto non è raro nel mondo dei servizi innovativi, in quanto uno stesso soggetto può parallelamente progettare insieme agli Uffici di Trasferimento Tecnologico nuovi servizi, ricevere un servizio per sé stesso, ma anche rivenderlo a soggetti terzi. La stessa differenza tra partnership e fornitura, invero, è oggi sfumata nel settore di riferimento.

4.     Definizione della struttura dei ricavi e dei costi, in quest’ordine, dove sono stati ipotizzati i flussi dei ricavi derivanti dai diversi segmenti di valori e servizi offerti e la relativa struttura dei costi. Di nuovo è qui risultata utile l’articolazione in segmenti effettuata al termine della prima attività.

Nella fase di scelta e messa a punto del modello ottimale, che è stata la terza e ultima di questo intervento, il gruppo di lavoro si è concentrato su diversi punti, al fine di valutare la tenuta del Pattern ipotizzato ed anche per mettere in discussione quanto svolto; tra i punti di rilievo vi sono i seguenti:

  •  la possibilità di scorporare il modello, seguendo così l’impostazione per cui è possibile concentrarsi solo su uno tra i 3 tipi primari di Core Business, cioè l’innovazione, le relazioni con i clienti, la gestione delle infrastrutture;
  • la valutazione delle possibili varianti del modello, anche tramite un’analisi dei rischi, essendo importante valutarne il livello di vulnerabilità, oltre che la profittabilità socio-economica;
  • la facilità di applicazione e il tempo necessario per produrre risultati.

Definito il modello ottimale, sono state poste le basi per lo sviluppo del Business Plan e delle azioni conseguenti, tra le quali lo Story Telling del modello ipotizzato al fine di illustrare il percorso ai decisori ed agli interlocutori primari.

Le conclusioni

La metodologia del Business Model Canvas ha permesso agli Uffici di Trasferimento Tecnologico degli Atenei richiedenti di ideare un nuovo modello di Business sostenibile, distinitvo e aperto alla comunità.

Non è da trascurare, come risultato secondario, quanto scaturito dal gruppo di lavoro nei termini di conoscenze, capacità, spirito di squadra e idee secondarie.